随着市场竞争的日益加剧，品牌推广费用、终端营销费用不断飞涨，大多数门业企业选择了代理经销模式，把终端市场的运营工作交给经销商操作，从而腾出更多精力投入到产品研发、品牌策划上。厂商双方在营销环节上的这种分工本可以为双方带来实实在在的好处：一方面由制造商为经销商提供货源，让经销商全力投入到终端市场的销售工作中，免除其后顾之忧；另一方面，经销商负责终端市场的开拓和维护，为产品找到出路，让制造商有更多精力致力于宏观层面的决策及管理。但这种看上去很美的合作方式在具体操作中却时常让门企头痛不已：经销商不仅不配合自己的工作，反而一味向自己的要政策，要费用，甚至冲货。那么，如何才能让经销商按照自己的要求来运作市场，从而让合作产生1+1＞2的效果?为此，本刊总结了众多营销专家的意见，建议门企按以下九招施为，让经销商彻底离不开你。
第一招 辅导经销商做好市场战略规划
多数经销商并没有受过专业销售培训，加上代理经销模式的特点(在一定期限内代理经销别人的产品)，经销商往往不知或不愿对所代理的品牌进行战略规划，在操作市场时大多不考虑长期利益，倾向于追逐短期收益。但对品牌的长期发展而言，如果按这个思维运作市场将是极其致命的。区域市场内存在众多的渠道，有些渠道极具战略意义，对整片市场有着决定性的作用，但短期内却未必有利可图;有些渠道销量大，但利润薄，可作为主渠道操作；有些渠道销量不大但利润很高，是为赢利渠道。要想把整个市场做起来，就必须把这些渠道有机整合起来，做到全分销，全覆盖。少做一个渠道，都不可能把整片市场有效运作起来。若是让经销商自主选择渠道，肯定是哪个渠道能马上赚钱就做哪个，而这样操作就难以为品牌的长期发展提供持续的支撑，甚至一旦出现变数便彻底失去整片市场。
因此，门企跟经销商开始合作前，双方应当对当地市场的市场容量，市场环境，竞争状况，对目标客户的消费习惯、兴趣爱好等内容做详细的市场调查，结合经销商在当地市场所处的地位、实力、资源，拟订市场发展战略规划，达成共识后再着手市场运作。而要实现这一目标，关键在于让经销商认同并接受门企的战略。这就需要门企在制定战略时一方面要做到切中要害，分清利弊，对市场发展的趋势有清晰的把握和预测；另一方面还要让经销商全面参与市场调研，适时利用其他市场成功的案例来说服经销商。而对经销商来说，合作的目的就是为了赚钱，只要门企能给他指出一条长期赢利的路，他没有理由不接受。只有让经销商认同这个战略，经销商才会成为与门企同舟共济的战略合作伙伴，才能保证门企的市场地位。
第二招 全程助销 打消顾虑
虽然经销商接受了门企制定的市场发展战略，但在实施过程中难免心存顾虑，不敢完全按战略规划的要求来操作，导致很多工作没能做到位，效果大打折扣。这时门企就应该及时跟进，以既定的战略规划为基础，与经销商共同制定具体的市场拓展方案，并成立由双方人员组成的品牌运作小组，由厂方销售人员主导市场开拓，经销商负责市场维护。此外，门企应要求经销商做好物流及资金等方面的配套工作，而经销商前期启动市场所需的广告费和终端费用也需要门企给予适当支持。
在市场启动初期，以制造商的名义进行市场运作远比以经销商名义来运作的效果好，更可以为门企带来两个方面的好处：其一、由于制造商在市场推广的前期在广告宣传和终端费用上给予经销商不少支持，可让经销商深切感受到制造商的合作诚意及支持力度;其二、由于市场开拓工作是以制造商的名义进行的，终端销售商便会产生同制造商直接合作的印象，能有效弱化区域经销商在终端的影响力和控制力，从而让经销商对制造商产生更大的依赖。
第三招 合理设计利润分配模式
对门企来说，要培养出一个理想的经销商，需要把握好两个原则——第一，不能让经销商做大，经销商一旦做大就容易脱离制造商的掌握甚至反过来遏制制造商；第二，就是让经销商成为专销商，不允许经营其他品牌特别是竞争品牌的产品。
商场如战场，游戏规则一向都是强者制定的。以国内家电巨头国美为例，作为重量级的经销商，国美的实力实在太强横，在同制造商的博弈中便能牢牢占据上风，成为规则的制定者。而对门企而言，要避免在同经销商的博弈中主客易位，就必须成为规则的制定者。这就要求门企在同经销商开始合作前就设计好利润分配模式，合理划分各级经销商的利润空间，通过描绘经销商的发展曲线，用相应的利润回报让各级经销商认同并接受由制造商主导的规则。而要达到这一目的，门企需要对规则进行精心设计。
毫无疑问，设计利润分配模式时要遵循让经销商赚钱的不变法则，但在具体设置时还要把握一定的技巧，决不能让经销商轻易尝到暴利。考虑到经销商的欲望也会水涨船高，既要让利润持续增长，又要把涨幅控制在一定范围内，设计出一块“鸡肋”吊足经销商的胃口，使之欲罢不能，死心塌地地扮演好自己的角色。
第四招 培训宜慎行 取舍很重要
当前，许多门企都很重视对员工的培训，希望可以通过培训提升其素质，提高工作效率。在尝到甜头后也会经常为经销商安排相关培训，希望可以增强经销商的归属感和运营能力。但具体实施中应该慎之又慎，否则就容易好心办坏事。有不少门企为了提高经销商的积极性，会组织优秀的经销商参加EMBA之类的培训，希望能加深厂商之间的情感。但实际情况却往往事与愿违，到经销商毕业的时候一个个都觉得自己已经很厉害了，做个品牌经销商未免太过屈才，还是自己创业打品牌才能尽情展示才华。经销商的创业激情最后能否实现姑且不论，但对门企而言，精心安排的培训却出现这种局面就已经是最彻底的失败。
当然，对经销商培训是必须的，否则门企和经销商便很难就发展思维达成共识，在操作市场时也容易出现脱节。但是给经销商的培训不能为培训而培训，一定要围绕公司发展战略、企业文化和价值观等有利于让经销商对公司增强认同感的内容进行。如果不加取舍地为经销商进行系统全面的营销、管理培训，经销商在自身理念提升后便有可能对自身所处的角色产生不满，不利经销商和门企的关系稳定。而作为制造商的门企，在发展速度、市场洞察力及发展理念等方面一定要领先于经销商，否则就有可能被经销商牵着鼻子走了。
