营销团队对任何一家门企的意义都无需多言，营销业绩自然也是大多数门企最关注的问题。因此，针对营销团队的绩效管理在门企的日常管理中便占据了极其重要的地位。为了科学有效地管理营销团队，刺激营销人员的积极性，提升整体销售业绩，不少门企投入了巨大的人力、物力和财力用于引进各种先进的、标准的或时尚的绩效管理模式。但现实情况却经常与门企的预期相去甚远，不少门企在引进绩效管理模式时只求形似而不顾精髓，往往会步入以下四大误区：
误区一：错把手段当目的
毫无疑问，当绩效管理初遇中国老板时，的确会有不少相逢恨晚的故事发生。只是究其原因却往往令人哑然，或许下面这个版本的故事能说明点问题——“啊！我终于遇到你了。我的员工整天说我随便扣他们工资，但有了你，我就能‘科学合理’地扣他们工资了。”虽然这不过是个笑话，但在绩效管理实践中，门企的这种心态却随处可见，体现在绩效考核指标的设置上便出现了这样的情景——绩效工资的“顶”触手可及，而“底”却深不可测。
毫无疑问，门企开展绩效管理的目的是通过适当的奖惩措施，不断刺激员工的积极性，持续提升员工工作能力，实现营销绩效的日益优化，最终提升企业的整体效率和效益。从这个意义上说，绩效管理应侧重于激励功能，通过优秀员工的榜样力量刺激其他员工的积极性。绩效管理要达到为门企带来效益的目的，应源于整体绩效提升所实现的“开源”功能，而并非克扣员工工资所带来的“节流”效果。
当然，绩效管理也不能一味追求激励，也要适当利用惩罚手段来体现一种组织的文化取向。但在进行奖惩设计时，必须遵循“对等原则”——绩效工资“顶”和“底”的设计必须是对等的，如果下不封底，那就应当相应地做到上不封顶。
此外，在大多数情况下，在实施绩效管理的前后，薪金总体水平的波动幅度不宜过大，基本待遇应保持大致平稳，从而保障多数员工的正常生活；而对优秀员工的奖励则应以业务提成或奖金的方式体现出来，这样才能起到应有的激励作用。
在以代理经销模式为主的门行业，不同的营销人员由于划分的区域市场成熟程度不同，拓展的难度和成本也存在不少差别。如果不能在待遇上体现出对优秀员工的激励，则那些早已成熟但增长空间有限市场便会成为大家争着要的区域，而那些潜力巨大但需要长期经营的空白市场则只能是烫手山芋了。长此以往，绩效管理的结果只能是把绩效管死而不可能把市场激活。
误区二：关键指标与战略规划脱节
作为绩效管理的第一步，关键绩效指标无疑是门企需要经过深刻调研再确立的。然而很多门企在这第一步上就没能迈正，很多门企的关键绩效指标纯粹是凭空想象出来的，稍微好点的则干脆把某些著名企业的关键绩效指标体系直接“克隆”过来，根本没考虑行业不同、企业不同是否会导致水土不服，从而给门企的绩效管理埋下了“祸根”。
关键绩效指标的“关键”二字在不同的行业、不同的企业必然有不同的定义，即便是同一企业，在不同的时期，关键指标也会有不同的内容。因此，门企在关键绩效指标的设置中必须考虑企业的具体情况，把握好以下两个方面：
首先要保证关键指标与年度规划保持一致。如果门企在本年度有推出新产品的计划，并需要占领一定的市场以实现其长期战略，则新产品的销售额或销售比重就应该成为对销售人员进行绩效考核的一个关键指标，哪怕该销售额并没有很高的绝对值或比重。
其次要保证员工对关键绩效指标的认同感。说到底，指标是一个行为导向的工具，而要真正实现其行为导向的功能，就必须让员工对指标有深刻的理解和认同。适当地让员工参与到关键绩效指标的制定过程中来则会大大增强员工对关键指标体系的认同感，有效避免管理者光凭主观理解设定考核指标而导致无法在实践中操作的结果，或者让员工对考核内容产生抵触情绪。
误区三：一味求全 喧宾夺主
有些门企在设定指标时事无巨细都考虑得极其周详，把所有的工作都尽可能地以指标形式罗列出来，并分别进行考核或评价。但这么做的结果却往往事与愿违：其一，指标多了，必然要降低每个指标的权重，关键性指标反而无法凸显出其关键性来，必然导致员工在工作中无法把握重点，效率低下；其二，面对众多指标的严格考察，员工在无法全面完成的情况下，往往会选择放弃一、二个完成难度较大的指标，而这些指标有可能就是关键绩效指标；此外，由于考核指标过多、过细，考核的结果往往会把各方面表现平平的员工列为优等，而真正优秀的营销人才则可能被琐碎的考核淹没，无法充分展现其实力。试问，如果一名业务能力突出的员工在终端市场与代理商建立起了很好的业务联系，但在绩效考核中却因为出勤之类的指标而得不到认可，那么这样的绩效管理是否能起到提升绩效的目的？
因此，门企在设定考核指标时千万不能一味求全，应依据20/80原则，对少量关键指标进行重点考核或评价，提升其权重，从而实现绩效考核的应有之意。一般情况下，每个岗位的考核指标最多不要超过8个，每个指标的权重不能小于5%。而对大多数门企来说，设置不超过5个指标，每个指标权重不小于10%的考核体系可能更具有可操作性。
误区四：量化无错 滥用有罪
很多门企都会花费大量精力对每个岗位的工作进行量化，希望能制订出量化程度较高，最好是全部量化的绩效管理指标体系。但实际情况是很多岗位的具体事务虽然看起来是量化了，却要花费大量的精力甚至设置新的岗位才能读取这些量化后数据。当一个人的工作被量化到可能需要更多人花更多精力去考核或评价时，那这套考核体系早就背离了最基本的价值体系吗。
毫无疑问，绩效考核离不开量化指标，但过分依赖甚至迷信量化的做法绝不可取。一套合理的考核体系固然要倚重客观的量化指标，更应关注考核对象的主观状态，适当采用一些非量化的指标，不仅可以提高绩效管理的可操作性，还能通过绩效管理，不断地提升各级管理者的领导技能。
为免陷入上面几个误区，门企除了要设定科学合理的考核指标及权重外，在绩效管理过程中，门企管理者还需要与被管理对象保持沟通交流，通过面对面的交谈进行信息交流和反馈，从而实现以下目的：
第一，对考核结果达成一致的看法，让被管理对象认识到自己的优点，并指出有待改进的缺点和不足；
第二，有针对性地制订绩效改进计划，避免同样问题的再次出现；
第三，协商下一个考核期间的绩效目标与绩效考核标准；
最后，将绩效考核结果做如下应用：薪酬的调整与分配；员工的培训与开发；员工职位的变动；为其它过程提供反馈信息，如人力资源规划、工作分析等。
总之，绩效管理绝非简单设定一些考核指标并按时给它打分就万事大吉了。在门企的绩效管理实践中，管理者不应只关心各个指标的考核结果，还必须对被管理对象在开展工作中的行为表现、工作方式和过程进行评价并反馈。通过对员工工作方式和过程的评估，更有效地实现绩效管理的目的，及时发现问题，改进工作流程，帮助员工提升技能，让绩效管理为门企带来实际的回报。
