中国门都（官方网）消息 成功的转型通常都设定明确的拓展性目标，制定了清晰的转型结构，同时动员企业的全体员工积极参与。公开而强有力的领导参与是第四个设计主题，它是其他设计主题乃至整个转型成功与否的关键。将转型定义为使垫企业绩效和“健康状况”实现可持续的逐步改进，有助于将木门企业变革中各个分散的要素统一起来。
如今，木门行业在“内忧外患”的大背景下纷纷选择转型，而大多数木门企业发现，在困境下很难实现自身的转型。那些采用经过验证的策略的木门企业显著地提高了成功转型的几率。成功转型的计划相对而言并不多，某些策略可提高木门企业转型的成功几率。其中，最重要的策略包括确定清晰宏大的远景和目标，让高层发挥强有力的领导作用，制定明确的转型结构，以及动员及保持企业全体员工的积极参与。如果木门企业能够综合运用这些策略，企业可望成功转型。
只要企业领导者在制定和描述远景时以企业健康和绩效为重，就能够向着持久、可持续的变革目标迈进。逐步改进的思想之所以重要，还因为成功的转型总是将木门企业从一个较低的层次提升到一个较高的层次。
巨大的挑战可能会使着手转型的木门企业望而却步。从何处着手?有哪些要务等待处理?如何确定它们的轻重缓急?如何在整个企业内分配任务?对于身陷危机、疾患缠身的企业而言，上述问题尤其难以处理。因此，企业领导者必须制定清晰的变革主题，并通过实现这些主题的目标，而实现总的愿景。企业应将这些主题分解为具体的行动措施，并明确各项措施之间的先后次序和相互关系。这种方法不仅使变革看上去更易于管理和具有现实意义，而且与个人息息相关，且激动人心。
此外，明确阐明哪些职能部门、地区和产品线将受到影响，这样，可以减少木门企业里不必要的焦虑。木门企业应制定三到六个主题;少于三个，将因为过于粗略而无法发挥作用，多于六个，则会变得难以驾驭。有些主题可能关注于某个独特的业务领域。另外一些主题则可能致力于各业务部门之间的协同和效率，如加强企业的领导力、削减成本，或在运营中采纳精益方法。不过，无论定义何种主题，企业都应为每个主题指定明确的领导者，并尽量为主题赋予显著的独特性，使之自成体系，以免产生令人混淆不清的重叠。
实现转型的整体远景目标需要三到五年，这对于短期压力缠身的经理和员工而言似乎过于遥远。因此，下一个挑战就是根据整个远景以及各项主题和措施，说明木门企业在变革之路的各个阶段将取得哪些成就，如预计的中期指标等。按上述方式重新传达转型目标可产生很好的效果，原因有两个，且相互形成鲜明的对比。
一方面，中期目标指日可待，阐述起来更加明确、具体。与长期愿景的表述不同，这种具体性有助于员工看清发展趋势，并感到自己所负责的是一些切实的目标。另一方面，由于中期目标只是变革之路上的一站，这就凸显了它继往开来的作用——企业不仅要实现它，而且要超越它。
好的木门企业转型内情通报是加强企业高层与其他员工之间沟通的另一项措施。通报通常采用比喻和类比的方式，说明利害攸关的事项，并涵盖以下三个主要方面：变革的理由、变革所面临的挑战与机会，以及变革对每个人的影响。企业领导应将通报写成优美的散文，而不是一、二、三、四的枯燥罗列。好的通报还应直面感情方面的问题，告诉员工必须告别大家所钟爱的习惯和常规，拥抱一种截然不同的、起初也许让人不习惯的未来。
